企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在 职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系 等几种不同的薪酬体系。

(资料图)

在这些薪酬体系中， 基本薪酬的核心决定依据是唯一的。

比如 在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬差距取决于 员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。

不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬可能会存在一些差距。

因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬。

与此相似， 在技能薪酬体系中起决定作用的 ，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。

这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员。

能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据 则更具综合性的能力因素； 在业绩薪酬体系中 ，基本薪酬主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。

不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。

通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大， 可以考虑针对不同类型的人员，采取不同的基本薪酬体系。

比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。

一、职位薪酬体系

从我国企业的实际情况看， 管理类、事务类及生产类的员工 ，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。

但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。

在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。

比如，很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位。

但事实上，企业不同部门经理所承受的压力，以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”的做法难免使企业的薪酬制度欠缺公平。

1.设计步骤

工作分析→撰写职位说明书→开展职位评价→确定职位结构。

其中， 职位评价 是职位薪酬体系设计中最为关键的环节。

职位评价就是指以职位对达成组织目标所作出的贡献大小和员工所承担的职位的相对价值等因素为依据，以此来决定一项工作与其他工作的相对价值，从而实现薪酬的内部一致性原则。

2.目前主要的发展趋势

同时兼顾外部导向型和战略导向性：

3.优点分析

（1）通过职位评价这个环节，主要是根据职位对企业的相对重要性来确定员工的薪酬标准， 保证了同工同酬原则的实现。

（2）工资结构比较简单， 同时体现了公平性 ，员工易于接受。

（3） 管理成本低 ，晋升和加薪之间的强相关性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

4.不足分析

（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平，从而导致员工的 工作积极性严重受挫 ，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

（2） 职位评价具有一定的主观性 ，导致薪酬设计缺乏完全的客观性和公正性。

（3）职位评价 适应于基本稳定的企业组织结构 ，如果组织结构不断变化，每个岗位的工作内容不断调整，就不宜引进和应用职位评价。

二、技能薪酬体系

具体来说，技能薪酬体系就是组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度的要求，以及员工实际所具备的技能水平来支付基本薪酬的一种薪酬制度。

技能薪酬体系的典型特征是 ，员工所获得的薪酬是与知识、技能等因素联系在一起的，而不是员工的职位。

这种薪酬体系的核心要素是“投入”，组织更多的是依据员工所拥有的相关工作技能来支付薪酬，员工加薪与否也取决于员工个人所掌握的技能水平。

技能薪酬体系 比较适用于蓝领员工 ，因为这些岗位的工作容易具体量化，并且量化工作所需要的技术也比较容易。

1.设计步骤

工作任务分析→技能等级的界定与定价→员工技能分析→技能薪酬体系的确立。

技能等级定价 是技能薪酬体系设计工作中非常重要的一环。

技能等级定价， 需要遵循的一个重要原则是： 组织必须确保只有任职者完全具备职位所要求的各项技能后，才能获得与该职位相应的市场薪酬水平。

技能薪酬体系目前应用十分广泛，特别是与业绩奖金、职务津贴和多样化的福利等辅助薪酬体系形式结合后，更能充分发挥出一个健全的薪酬体系的全部动力功能。

《财富》杂志上所公布的500强企业，有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能薪酬制度，并且在实行该方案的公司中，有60%的组织认为技能薪酬制度在提升组织绩效方面是成功的。

2.优点分析

（1） 促进了员工技能的提高和人员内部的流动 ，增强了企业的灵活性。

（2） 有助于员工个人目标与公司战略目标的统一 ，员工通过提高自身的技能水平，既获得了更高的报酬，另一方面，也为组织的发展、创新等提供了良好的条件。

（3） 加强了员工间的合作 ，促进了参与性管理风格的形成。

（4） 满足了员工的多种需要 ——技能薪酬制度为员工认知自身的特殊性、寻求自身需要的满足提供了有利的机会。

3.不足分析

（1）增加了组织的薪酬成本

技能薪酬主要取决于员工的技能水平，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资。

（2）设计和管理比较复杂

技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更复杂，它要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层次级上所取得的进步加以记录。

（3）存在降低组织效率的潜在可能性

技能薪酬体系具有强烈的导向性，一方面，员工为了获取高报酬而致力于学习新技能时，很可能会忽视了目前的本职工作；

另一方面，如果组织不能为员工提供使用其新技能的机会，那么组织就无法从新技能的获取中获得收益。

（4）可能会限制员工和组织的发展

对于已经达到组织中最高技术等级的员工，技术薪酬制度的激励作用有限，员工和组织的发展将可能会受到限制。

三、能力薪酬体系

能力，准确叫绩效行为能力，它是指对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效具有预测作用的一系列技能、知识、能力（一般能力）、行为特征以及其它个人特征的总称。

美国薪酬管理学会对绩效行为能力的界定是：“可观察、可衡量并且对于个人或公司的绩效具有至关重要作用的那些个人绩效行为。”

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的 素质冰山模型 ，他认为：

一个人的绩效行为能力是由 知识、技能、社会角色、自我认知、人格特征和动机 六大要素构成的。

在冰山模型中， 知识和技能 是位于海面上的可以看见的冰山部分，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；

而 社会角色、自我认知、人格特征以及动机 则是位于海面以下的隐性冰山，位于内在而难以测量，不太容易通过外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

所以，能力其实是一系列可以增加组织绩效的行为、知识、技能、动机等的总称，包含冰山显性和隐形部分，而不是单单指某一方面。

在知识经济时代社会经济背景下，能本管理和人本管理等管理理念提出，强化了企业将提升员工能力作为增强自身竞争力的一个重要途径，能力薪酬体系应运而生。

能力薪酬体系实际上是对技能薪酬体系的一种扩展。

与技能薪酬体系主要应用于蓝领工作以及事务性工作的人员不同，它通常是在 管理人员、专业人员、技术人员以及其他白领工作人员中实行 。

1.设计步骤

能力分析→能力等级界定→员工能力鉴定→能力结构设定

2.优点分析

（1）减少企业推进组织变革和流程重组的阻力， 提高企业的灵活性和适应性 ；

（2） 鼓励员工对自身的发展负责 ，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力；

（3） 能使员工承担更多、更广泛的责任 ，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；

（4） 容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系 ，使员工有动力去提升其能力；

（5） 支持扁平型组织结构 。

3.不足分析

（1） 通常需要周期性更新能力评估体系 ，重新鉴定员工的能力，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度；

（2）员工的个人能力 并不能得到准确的定义和衡量 ；

（3） 增加了企业的人力成本 。

四、绩效薪酬体系

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。

它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括 “绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖” 三种比较常用的形式。

所谓绩效薪酬是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系， 以工作绩效作为员工报酬的基础。

企业建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接， 必须达到以下要求：

1.设计步骤

梳理工作岗位→进行岗位价值评估→岗位分类与分级列等→设定薪酬水平→确定薪酬结构→进行薪酬测算→对薪酬定级与调整等作出规定。

2.优点分析

（1） 个人层面

绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。

（2） 组织层面

将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；

由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。

3.不足分析

（1）在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。

（2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。

在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所能分享的份额不仅取决于个人绩效，而且取决于其绩效在组织中的相对水平。

因此，绩效薪酬制度这种对自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工进行团队合作的时候却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。

（3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。

努力与绩效相联系的标准往往无法实现。绩效薪酬制度是以努力与绩效相联系、绩效与薪酬相联系为假设前提的，但在现实情况下，这一假设前提往往无法成立，主要原因是员工很难控制自己的绩效水平。

（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾。

绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样既会破坏组织和与员工之间的心理契约，增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。

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